ESG alanında çalışanların karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, yeni bir sürdürülebilirlik stratejisi ve bunu takip eden politikalar için işletme genelinde katılımın nasıl sağlanacağıdır. Yetki olmadan liderlik etmek, uygulayıcılar için genellikle birincil engel olarak gösterilir.
Erken ve sıklıkla katılım sağlamak, bir sürdürülebilirlik liderinin temel sorumluluklarının en kritik yönüdür çünkü – üst düzeydeki destek seviyesi ne olursa olsun – gerçek, ölçeklenebilir bir değişim sağlamak için işlevler arası bağlılık gerekir. Ve bu çapraz fonksiyonel çalışma arkadaşlarının da her zaman öncelikli olan günlük işlerini yerine getirmeleri gerekir.
Bu işin içinde olan herkes, iddialı sürdürülebilirlik hedeflerinin bir kuruluşun faaliyet gösterme ve tüm paydaşları için değer yaratma biçiminde ne kadar dönüştürücü olduğunu bilir. Ancak üst düzey liderlikten ön saflardaki personele kadar her paydaşı günlük işlerine ESG çıktılarını eklemeye ikna etmek dinleme becerileri, empati ve hassas bir ısrar gerektiren büyük bir çıkmaz noktadır.
Peki, bu çapraz fonksiyonel katılımı sağlamanın ve otorite olmadan etkilemenin en iyi yolu nedir? İşte uygulamak için üç kritik adım.
1. Ortak bir hedef bulmak
İlk adım, başlangıçtan itibaren ortak bir vizyon veya hedef üzerinde anlaşmaya varmaktır – bir bütün olarak kuruluşa net bir değer duygusu katan bir vizyon. Çok uluslu kimya şirketi LyondellBasell’in sürdürülebilirlik müdürü Andrea Brown Smatlan’ın, World Business Council for Sustainable Development’ta döngüsel ekonomi direktörü olarak önceki görevinde sektörler arasında danışmanlık yaparken keşfettiği gibi, bu özellikle dış paydaşların katılımını gerektiren roller için geçerlidir.
Smatlan, “Başlangıçta ortak bir hedef belirlemek gerçekten kritik önem taşıyor.” dedi. Bu, ister şirket içinde ister daha geniş bir sektörden dış paydaşlar arasında iş birliği yapıyor olun, geçerlidir. “Açıkçası, belki de 200’den fazla çalışanı veya her biri kendi iş kolu baskılarına sahip 20, 30, 40 şirketi destekleyen ortak bir hedef bulmanız uzun zaman alabilir.”
Bu ilk adımın bir diğer önemli parçası da dış ESG sorunlarını gerçek iş değeri alanlarına dönüştürmek ve ticari fayda için ortak fırsatı belirlemektir. Örnekler arasında, daha sürdürülebilir ürünler için bir prim üzerinde anlaşmak maksadıyla ürün geliştirme ve satış ekipleriyle birlikte çalışmak veya operasyonel ekiplere Sera Gazı Protokolü gibi sektör çapında ortak çerçeveler aracılığıyla nasıl verimlilik elde edilebileceğini vurgulamak yer alır.
2. İş vakasını oluşturmak
İkinci adım, sürdürülebilirlik konusunda ilerleme kaydetmek için bu iş vakasını sağlam veri ve analizlerle desteklemektir. Bu finansal performans, tüketici davranış eğilimleri veya politika yönü ile ilgili olabilir. Genellikle en uygun veri ve içgörü türleri değer zincirindeki diğer şirketlerin taahhütleridir. Örneğin tedarikçiler ve üreticiler tarafından paylaşılan verilerin net bir dalgalanma etkisine sahip olduğu perakendeciler veya otomotiv şirketleri için durum böyledir. Diğer ilgili içgörü alanları arasında yatırımcı gruplarının incelemesi ve hissedar eylemlerinin yanı sıra karbon emisyonları gibi küresel olarak hangi konuların politika ivmesi kazandığının anlaşılması yer alır.
Harici veri kanıtlarını bir araya getirmek, departman müdürlerini ve operasyonlardaki ön saflardaki personeli ESG hedeflerini yerine getirmeye teşvik etmeyi çok daha kolay hale getirecektir.
3. İş birliğine öncelik vermek
Son olarak, bu ortak iş hedefinin neye benzediğini ve en iyi nasıl yürütülebileceğini şekillendirmek söz konusu olduğunda birlikte yaratmanın değeri hafife alınmamalıdır. Bunu yapmak, sürdürülebilirlik çerçevelerinin işletmenin geri kalanına dayatılan politikalar yerine uygulanabilir ve paylaşılan çabalar olmasını sağlar. Önerilen bir iş hedefinin ulaşılabilir olup olmadığını, ne kadara mal olacağını ve yönetişim yapıları aracılığıyla uygun şekilde iletilip iletilmediğini anlamak için şirket genelinde çalışmak önemlidir. Smatlan, “Bu birlikte yaratma süreci olmadan, deneyimlerimize göre işe yaramıyor.” dedi.
Bu yaklaşım aynı zamanda kurumun tüm kademelerindeki meslektaşların coşkusundan da yararlanır ki bu coşku doğru şekilde kullanıldığında genellikle çok fazladır. İnsanlar doğru şeyi yaptıklarını hissetmek ister ve sürdürülebilirlik liderleri doğru şeyi yapmak için somut bir neden ve yol olduğunu göstermede kritik bir rol oynayabilir.
Sürdürülebilirlik alanında çalışanlar için işlevler arası katılımı sağlamak çoğu zaman zorlu bir mücadele gibi görünse de, stratejinin hayata geçirilmesi için kesinlikle kritik öneme sahip. Ortak bir vizyon, iş durumunu kanıtlayacak veriler ve iş birliğine dayalı bir ortak yaratım süreci ile, yetki olmadan bile bunu yapmak fazlasıyla mümkündür.
