Sürdürülebilirlik ekiplerinin bir bütün halinde hareket etmesinin yeterli olmadığını hepimiz biliyoruz. Gerçek bir değişim elde etmek için, bir kuruluşun ESG taahhütlerini tüm ürünlere ve ekiplere yerleştirmesi ve CEO’dan ön saflardaki personele kadar herkesin çabalarından ve katılımından yararlanması gerekir.
Yine de pek çok sürdürülebilirlik lideri için bu entegrasyon düzeyi en büyük zorluklardan biri olmaya devam etmektedir. The Conference Board tarafından Temmuz ayında yapılan araştırmaya göre, yöneticilerin sadece yüzde 13’ü sürdürülebilirliğin şu anda derinlemesine yerleştirildiğine ve yarısından azı (yüzde 49) orta düzeyde bile yerleştirildiğine inanıyor.
Açıkçası, bunu başarmak kolay değil.
The Clorox Co. başkan yardımcısı ve sürdürülebilirlik başkanı ve daha önce Unilever Kuzey Amerika sürdürülebilirlik başkanı olan Niki King’in belirttiği gibi, “Sürdürülebilirliği yerleştirmek için değiş tokuş yoktur, ayrı bir bağımsız sürdürülebilirlik stratejisi yoktur. Her şeyi kapsar. Kuruluşun tüm seviyelerinde hesap verebilirlik olmalıdır. Sürdürülebilirlik performansına bağlı teşvikler olmalı ve tüm çalışanlarınız hedeflere ulaşmaya yardımcı olmak için nasıl bir rol oynayabileceklerini anlamalıdır.”
Kısacası, yarım kalmış bir önlem yoktur. Bu nedenle, şu anda sürdürülebilirliği kuruluşlarına daha iyi entegre etmek için çalışanlar öncelikle aşağıdaki dört yapı taşını yerine koyduklarından emin olsunlar.
1. Çalışan katılımı
Bu, yönetim kurulu seviyesinde başlar. Bir kuruluşun en üst düzeyinden katılım olmadan, sürdürülebilirliği başka bir yere yerleştirmeye yönelik her türlü çaba neredeyse kesinlikle başarısız olacak ve sürdürülebilirlik liderleri kendilerini tekerleklerini döndürürken bulacaklardır. Nihayetinde, bir sürdürülebilirlik stratejisi üzerinde sahiplenme duygusunun bir kuruluşun tüm seviyelerinden gelmesi gerekir; her çalışanın fikirlerini paylaşması, geri bildirim sağlaması ve sürdürülebilirlik programlarına dahil olması için liderlik tarafından yetkilendirildiğini hissetmesi gerekir. King, bunun ESG hedeflerine ulaşan ekiplere veya bireylere bağlı finansal teşvikler yoluyla sağlanabileceğini söylüyor.
Harvard Business Review tarafından yapılan bir araştırmaya göre, bu sahiplenme duygusu sürdürülebilirliğin yerleştirilmesinde en önemli unsurdur. Araştırma, çalışanlarını ESG hedeflerine ulaşmada seyirci konumundan aktif katılımcılara dönüştüren kuruluşların sadece ekiplerinin kendilerini güçlü hissetmelerini sağlamakla kalmayıp aynı zamanda bu taahhütleri başarılı bir şekilde entegre etme şanslarının da çok daha yüksek olduğunu ortaya koymuştur. Örneğin, finansal hizmetler şirketi Old Mutual’da sürdürülebilirlik şefi, müşteriler üzerindeki doğrudan etkilerini göstermek için orta düzey yöneticilere yönelik bir atölye çalışması düzenledi. Katılımcılar, katıldıktan sonra sayıları hesaplamaktan çok daha fazlasını yapmak için kendilerini güçlü hissettiklerini ve ESG hakkında daha geniş tartışmaların temellerini attıklarını belirttiler.
2. Yönetişim
Ardından, hesap verebilirliği kurumun tüm seviyelerine entegre etmek için doğru yönetişim yapılarının mevcut olduğundan emin olun. Daha büyük kuruluşlarda bu çerçeveyi oluşturmak, bir Sürdürülebilirlik Direktörü (CSO) ile iş birliği içinde çalışan yönetim kurulunun birincil görevlerinden biri olabilir. Eğer öyleyse, bu rolün kritik bir parçasıdır. Doğru inceleme yapılmadığı takdirde, sürdürülebilirlik stratejilerinin gözden kaçması çok kolaydır.
3. Güçlü liderlik
CEO’lar sürdürülebilirliği uzun sorumluluklar listesine ekleyip ESG programlarının kendi başlarının çaresine bakmasını bekleyemez. Aslında, CEO’ların yüzde 98’i sürdürülebilirliğin rollerinin merkezinde yer aldığını söylese de, aynı kuruluşların sadece yüzde 2’si sürdürülebilirlik stratejilerinin başarılı olduğunu söylüyor. Bunun nedeni, CEO’ların politikalarla son derece ilgili olmaları ve aynı zamanda – birincil sorumluluğu doğru becerilerin kombinasyonuna sahip bir CSO’ya devretmeleri gerektiğidir. Bunlar arasında esneklik, hem teknik hem de iş becerileri ve belki de en önemlisi, başkalarına ilham vermek ve onları dönüştürücü bir değişim yaratmaya teşvik etmek için gereken sosyal beceriler yer almaktadır. Ya da King’in dediği gibi, “ilişki kurmanın süper gücünüz olması gerektiğini” bilen liderler.
4. Yerel bağlam hakkında farkındalık
Son olarak, sürdürülebilirlik stratejilerinin yerel bağlam dikkate alınarak geliştirildiğinden emin olun. Genellikle bir sürdürülebilirlik stratejisi, yerel pazarlardan girdi alınmadan küresel merkezdeki küçük bir sürdürülebilirlik ekibi tarafından geliştirilir. Daha sonra küresel ekip yerel pazara kendi bulduğu stratejiyi benimsemesini söylemeye çalıştığında, bu her zaman yankı bulmaz. Bunun yerine, kuruluşların mümkün olduğunca kapsayıcı olmaları ve her düzeyde katılımın sağlanması için yerel pazarlardan görüş almaları gerekir. Örneğin, uluslararası tüketici ürünleri şirketi Danone’de ekip, İklim Geçiş Planı’na her biri yerel pazar özelliklerine göre uyarlanmış ülkeye özgü yol haritaları dahil etti.
Sürdürülebilirliği bir kurumun geneline yerleştirmenin yolu her zaman kolay değildir. Zaman, sabır ve büyük olasılıkla sinir bozucu itirazlar gerektirir. Ancak bu, ESG konularında ölçeklenebilir değişim sağlamanın kritik bir bileşenidir ve – bu dört unsuru uygulayarak – uygulayıcı ilerlemeyi daha hızlı ve daha fazla destekle görecektir.
