Üst düzey yönetimin katılımını nasıl sağlanabilir?
Bu soruyu ESG’de üst düzey pozisyonlarda bulunanlardan tekrar tekrar duyulmuştur. Birçoğu, değişim için zorladıklarında hem yönetim kurulu üyeleri hem de diğer üst düzey yöneticilerden direnç veya ilgisizlikle karşılaştıklarını söylüyor. Bu durum ilerlemenin önünde engel teşkil etmekte ve hem hayal kırıklığı hem de güçsüzlük hissi yaratabilmektedir.
Otorite olmadan ESG konusunda liderlik etmek, sürdürülebilirlik liderlerinin geliştirebileceği en önemli becerilerden biridir ve mükemmel iletişim, empati ve – çoğu durumda – sabrı birleştirir. Yazar ve aktivist Adrienne Maree Brown’un da belirttiği gibi, sadece duyulan güven hızında hareket edebilirsiniz.
Herhangi biri üzerinde etki yaratmaya çalışırken, öncelikle onların size olan güvenini kazanmanız ve elde etmeye çalıştığınız şeyin kurumun ticari çıkarlarına hizmet ettiğine onları ikna etmeniz gerekir.
Bu bir gecede gerçekleşmez.
Bunun yerine, bu güven temelini inşa etmekle başlayan planlı ve stratejik bir yaklaşım gerektirir.
İşte kendi ESG etkinizi geliştirmeye çalışırken hatırlamanız gereken dört şey:
1. Bir yanıt vermeye zorlamak için riski artırmak
Harekete geçmek için yönetim kurulu üyelerine ve üst düzey liderlere gerçek veya potansiyel riski abartmanın cazibesine karşı koymalıdır.
Cardinal Health’te ESG Başkan Yardımcısı olan Megan Maltenfort’a göre, bir kuruluşun içinde çok sık yeşil yıkama yapılabiliyor. En son Impact Leaders Lab etkinliğinde konuşan Maltenfort, bazı sürdürülebilirlik ekiplerinin eylemsizlik riskini artırma eğiliminden bahsediyordu. Ancak bu strateji geri tepiyor ve uzun vadede güveni zedeliyor. Bunun yerine, “Dünya için iyi şeyler yapma gündemimizin iş için iyi şeyler yapmakla el ele gittiğini açıkça ortaya koymamız gerekiyor” diye açıklıyor. Bu da dürüstlükle başlar.
Mesajları da risk etrafında odaklandırmak gerekir. Sadece üst düzey liderlik ekiplerinin bilmesi gerekenlere indirgenmemeli. Bunlar, birbiriyle yarışan birden fazla önceliğe sahip inanılmaz derecede meşgul insanlardır – tam olarak ne istediğinizi ve neden istediğinizi anlamalarını kolaylaştırmak gerekir.
2. Geri bildirime açık olmak
Bir sürdürülebilirlik lideri olarak, yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilere ESG konusunda şirket içi uzmanları olarak hitap ediyorsunuz. Bu uzmanlığa güvenin – ancak aynı zamanda yeterince alçakgönüllü olmak gerekir. Eğer birileri kurumun bu seviyesine ulaşmışsa, onların da değerli içgörüleri olacaktır. Başkalarının bakış açılarını dikkate almak önemlidir. Geri bildirimlerine açık olun ve sürdürülebilirlik konusunda bir söylev yerine diyalog kurmayı hedeflemek önemlidir.
Maltenfort’un Cardinal Health’te benimsediği zihniyet budur. “Birçoğu başka şirketlerin CEO’su olmuş ve inanılmaz özgeçmişlere sahip bir yönetim kurulunun önünde otururken, paylaştığım materyali oradaki herkesten daha iyi bildiğim gerçeğine geri dönüyorum.” dedi. “Ama aynı zamanda her şeyi bilmediğimi de kabul edeceğim. Onların sorularına ve düzeltmelerine açık olacağım. Ve eğer bir cevabı bilmiyorsam, bu konuda da dürüst olacağım.”
3. Kırıntıları yerleştirmek
İlk gün yönetim kurulu üyelerinin karşısına çıkıp sürdürülebilirlik için yüklü bir yatırım istemek, muhtemelen aradığınız yanıtı almanızı sağlamayacaktır.
Bunun yerine, eğitimle başlayarak zemini hazırlamak gerekir.
Maltenfort, Cardinal Health’te iki yıl boyunca liderlik ekibini ve yönetim kurulunu ESG konusunda eğitmek için büyük bir talepte bulunmadı. Farklı bir yaklaşım benimsedi. “Bu iki yılı çok bilinçli ve kasıtlı bir şekilde onları eğiterek ve ESG’nin neden önemli olduğuna dair kırıntıları ortaya koyarak geçirdim, böylece bu işin şampiyonları olabilirler ve gerektiğinde desteklerini rahatça verebilirler” diye açıklıyor.
Bu sürecin bir parçası olarak, üst düzey liderlerin ESG ile daha geniş kapsamlı iş arasında somut bağlantılar kurmalarına yardımcı olun, böylece ileride yatırımın nedenlerini anlamaya hazır olurlar. Bu bağlantıları kendilerinin kurabileceğini varsaymamalar. Bu öğrenme aşamasında, “öğretmen” olarak sizin göreviniz bu bağlantıları açık hale getirmektir.
Maltenfort, Cardinal Health’te bilgi teknolojilerinden sorumlu bir başkan yardımcısının proaktif bir şekilde kendisine ulaşarak sürdürülebilirlik raporlamasıyla ilgili yaklaşan bir yönetmeliği işaret ettiği bir örnek veriyor. Başkan yardımcısına teşekkür etme ve ekibinin uygulanmasına yardımcı olduğu yeni çevresel veri raporlama sisteminin bu raporlama gerekliliklerini karşılamada işletmeyi destekleyeceğini açıklama fırsatını kullandı. “Bu bağlantıyı kurmak için ekstra bir adım atmak ve ekibinin iş birliğinin ne kadar kritik olduğunu ona hatırlatmak istedim.” dedi.
4. Talebi makul düzeyde tutmak
Yönetim kurulundan veya üst düzey yöneticilerden bir talepte bulunma zamanı geldiğinde, bu talebin iyice incelendiğinden ve işletmenin kaynakları göz önünde bulundurulduğunda makul olduğundan emin olmak gerekir.
Cardinal Health’te işletme ESG için iki aşamalı bir yönetişim yapısı uygulamaktadır. Bu, Maltenfort’un herhangi bir talebi kuruluşun en üst düzeylerine götürmeden önce birinci kademe yönetişim komitesinden geçirmesine olanak tanır. Bu süreç, Maltenfort’un ekibine olası soru veya sorunları sezerek kontrol etme fırsatı veriyor.
Herhangi bir talebi yalnızca ESG gündemini ilerletmenin bir yolu olarak değil, daha geniş iş hedeflerine hizmet eden bir eylem olarak konumlandırmak gerekir. Bu kurumsal öncelikleri kolaylaştırmanın veya desteklemenin bir yolu olarak kurgular. Bu, müşteri hizmetlerini iyileştirmenin, yaklaşan düzenlemelere uyumlu kalmanın (ve dolayısıyla mali cezalardan kaçınmanın) veya yatırımcıların ve diğer paydaşların endişelerine uyum sağlamanın bir yolu olduğu anlamına gelebilir.
Bu strateji, bu temelin atılmasına geri dönmektedir. Müşteriler, çalışanlar ve diğerleri sürdürülebilirlikle ilgili daha fazla bilgi talep ettikçe. Maltenfort bu taleplerin örneklerini üst düzey liderlerle paylaşır, böylece ESG’ye yatırım ile pazardaki değişen beklentileri karşılamak arasında düz bir çizgi çizebilirler.
Son olarak, herhangi bir talebi kuruluşun en yakın rakibi tarafından atılan adımlarla kıyaslamak gerekir. En büyük rakiplerinizle aynı hizada kalmak ticari açıdan en iyi uygulamadır. Sürdürülebilirlik konusunda ayak uydurma ihtiyacını yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilerin dikkatini çekmenin bir yolu olarak kullanmak gerekir.
Bazen, kuruluşunuzun en üst kademelerinden katılım sağlamaya çalışırken kafanızı duvara vuruyormuşsunuz gibi hissedebilirsiniz. Ama pes etmemek gerekir
Brambles’ın Sürdürülebilirlik Müdürü Jim Hartzfeld’in benzetmesi bu durumda çok önemlidir. Sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda herkesin geçmeye istekli ve açık olduğu bir kapısı olduğunu söylüyor. Ancak kişiye bağlı olarak 100 farklı kapı olabilir. Sizin işiniz doğru kapıyı bulmak ve onları bu kapıdan içeri çekmek.
Maltenfort, tüm önyargılı düşüncelerinizden kurtulmanızı öneriyor. “Herkese ESG’nin değerini anlayabilecek yetenekte ve istekli kişilermiş gibi davranın. Benim deneyimlerime göre, her zaman doğru kapıyı bulabilirsiniz.”
